《奈飞文化手册》8大文化准则核心要点(奈飞文化手册)书评奈飞:绝对坦诚

发布时间 : 2021/01/23 11:20

奈飞文化如何做到坦诚

近期阅读《奈飞文化手册》,这本书以奈飞的企业文化PPT文件为原型做了细致描述,该PPT现在在网上已累计下载量超越1500万次!大家大概对奈飞这其中文名词不认识,但对Netflix大概有所耳闻,假如对Netflix不认识,你大概对《纸牌屋》认识——《纸牌屋》剧就是奈飞打造发行。

很惋惜,假如你在中国大陆访问Netflix,页面会提示你“Sorry, Netflix is not available in your country yet.”也不用惋惜,我们有优酷,有腾讯视频呢!大不了,另有抖音解闷。Netflix在美帝也是响当当的公司,与亚马逊、微软、Google和苹果并驾齐驱,很惋惜服务在中国大陆不可用。这家公司,之前是通过邮寄租赁影片DVD赢利,后来转向流媒体订阅服务,成为美帝前排公司。

作为一名新进的团队Leader,虽然本身自己是管理学身世,但专业早已抛到九霄云外没啥作用,怎样带队、雇用成员也是摆在我眼前亟需加强的本领,就找来这本书一读,结果固然是相当震撼,从未有人把一些遮掩蔽掩地工具说的如此直击民气,真是值恰当作床头书,小册子内容并不多,使用上下班挤地铁的几天时间看完了,但仍值得时常拿来品读。

为了方便查阅,我使用语音输入法和白描取字应用,将重要内容做了摘要,假如你想理解地更透彻,提议买一本,值!


序言
我们要求开放、清楚和连续地沟通工作使命以及面对的挑衅,这个要求不是针对某个管理者的团队的,而是针对整个公司的。
我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间可以或许实时地据实以告,最抱负的方法是当面沟通。
我们要求大家都有充实的、以事实为依据的看法,并猛烈辩说和严格查验这些看法。
我们要求大家做出的任何活动,出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的,而不是试图证实自己准确。

正文(奈飞八大文化准则)

文化准则1 我们只招成年人
本章小结:怎样做到只招成年人 1.只雇佣、嘉奖和容忍完全成熟的成年人。 2.让员工参加到让他信托和佩服的同事团队中。 3.打造尽大概简便的工作流程和强盛的纪律文化。 4.不要让规章和制度限定了高绩效者。
文化准则2 要让每个人都明白公司业务
管理者越是花更多的时间去细致、透彻地沟通亟待完成的工作使命、面对的挑衅以及及竞争环境,那些政策、审批和鼓励棤施就越不重要。
员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感觉到自己与全部层级、全部部分都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和时机,并接纳有用举措。
最好不要去臆想员工很笨,而是要思量到别的一种环境:假如员工做了愚笨的事情,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息。
本章小结 怎样做到让每位员工都明白公司业务 1.创建新员工大学,保持沟通的强节奏。 2.双向沟通,为员工提供向全部管理者提问的时机。 3.让每一位员工理解,他为客户带来的体验是怎样直接影响公司利润的。 4.假如只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5.最好的福利,是让员工有时机去更好地理解业务和客户。
文化准则3 绝对坦诚,才能得到真正高效的反馈
贸易范畴最有价值的洞见之一,就是规矩而老实的告诉员工原形,并非一件暴虐之事。
不给严格反馈,会给管理者带来不须要的压力,他们不得不掩饰事实并诱骗员工,进而导致员工丧失做出革新的时机。
员工应该明白,永久不要向上级主管遮盖问题或信息。
假如你想知道员工在想什么,没有比直接扣问他们更好的方法了,并且最好是当面扣问。
本章小结:怎样做到绝对坦诚 1.人前人后要做到言行同等。 2.公开品评,面对面沟通是解决问题的最有用方法。 3.只有当管理者可以或许坦承错误时,员工才可以或许各抒己见。 4.公司要有一套透明的反馈系统。
文化准则4 只有事实才能保卫看法
我们的要求很明白,提问的态度必须朴拙。假如以一种真正感爱好的态度来扣问别人正在面对的问题,就可以在两边之间创建起一座牢固的明白之桥。
人们必须通过探究事实来美满自己的看法,而且以开放的心态去谛听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩说。
数据只是解决问题的一个部分,即便每一个部分的每一个人都拥有同样的数据,你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩说,而这些是数据做不到的。
在指标少犯的最大的错误之一,就是关注那些绝不重要的指标。
在指标上犯的另一个错误,就是证实他们是固定稳定的。指标必须是动态的,我们必须不停地重新检察和质疑这些指标,才会引出猛烈的辩说。
本章小结:怎样用事实保卫看法 1.勉励以事实为依据的公开辩说。 2.不外分依靠数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决议进行增补。 3.牢记基于事实≠真实,不停地对看法进行再次审阅和讨论。 4.辩说陷入僵局时,实验站在对方的态度上辩说,找到自己态度中的漏洞。
文化准则5 如今就开始组建你将来需要的团队
你应该从将来的计划出发,创建一支抱负的团队马确认要解决的问题、确认解决问题!的时间限期、确认可以或许成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题,他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些预备,以及需要周五什么样的人。
毕竟是从公司内部选拔还是从外部雇用一名高绩效者,我们的履历是看这项有待完成的工作是否需要内部职员所不具备的专业技能,要么在这项工作所属的范畴,我们自己是否就先出创新前沿?
员工的发展,只能由自己负责。
公司向导并不亏欠员工一个时机,让其从事自己没有预备好也没有天赋完成的工作;他们并不亏欠员工一个新设的岗亭来嘉奖员工的支付;他们固然也没有须要为了员工而在那些可以让公司发展的职员变更上退缩。
不要以为你如今的员工可以或许发展到负担未来的责任。
我们在面试应聘者时,会直接了本地告诉地方,这里不是一家职业生活管理公司,我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
对于今日职场人士的最佳提议就是:保持机动,不停学习新技能,不停思量新时机,常常担当新挑衅,这样可以保持工作的奇怪感和延展性。
本章小结:怎样组建你将来需要的团队 1、面向将来去思索你需要什么样的团队。 2、站在6个月后的将来审阅你如今的团队,理解团队对即将到来的变革是否已预备停当。 3.让每个人都明白团队需要连续“进化”。 4.有些人永久无法发展为将来组织中的高绩效者,主动让他们脱离。 5.连续不停地征采人才,招入谁和好息争聘谁的决定必须完全创建在团队绩效的底子上。
文化准则6 员工与岗亭的关系,不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念有三条基本原则: ◎第一,雇用良好人才以及决定员工是否应该从现有岗亭脱离的责任,重要在管理者身上。 ◎第二,每一个岗亭都要雇用一个高度匹配的人,而不但仅是一个匹配的人。 ⊙第三,假如一个人的技能与岗亭要求不再匹配,即便是很良好的人才,也要跟他说再见。
人才保存不是团队建设的目的。
不是每个岗亭都需要爱因斯坦,但每个岗亭都需要最合适的员工。
在候选人担当我们的工作约请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论详细的数字。
本章小结:怎样雇佣高度匹配的员工 1.用人经理是首席雇用职员,雇用高绩效者是他最重要的工作。 2.雇用良好人才不是雇用“一流选手”,而是为岗亭需求找到最佳匹配职员。 3.确保每一个对业务至关重要的岗亭上,都有一位一流人才。 4.主动让那些已经很精彩的人脱离,以便给顶尖人才腾位置。
文化准则7 根据员工带来的价值付薪
不要让员工在不得不脱离时才得到应得的薪水。
根据我的履历,假如你故意雇用你能发现的最美人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超越他们的薪水。
本章小结:怎样确定员工的薪酬 1.不要依靠于薪酬调研,由于薪酬调研的信息总是滞后的。 2.薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关。 3.假如不能针对全部的岗亭支付市场最高程度的薪水,优先思量对公司的业务增长最为重要的岗亭。 4.资历相当的应聘者应该得到同样的薪酬,跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5.创建薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判定。
文化准则8 脱离时要好好说再见
我们都应该做好预备,时不时地换一份工作,岂论是在公司内部还是去一家新公司,目标就是以我们喜好的方法工作,做那些让我们布满豪情的事情,同时如果我们的体现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速改正过来,要么去一家新公司。
当公司招进来一位员工,他们后来却无法胜任工作,这里的问题出在雇用流程,而不在于员工个人,你只是聘任了一个错误的人选,这不是他们的错误,你不应该让他们有这样的感觉。
绩效提高计划流程可以用来帮助员工真正的提高绩效,这绝对应该成为该流程唯一的目的。重要在于要以实际的眼光来对待重大提高在多大程度上有大概实现,同时确保提高才是真正的目的,而不是以此为原因让或人脱离。
主动让员工脱离:管理者假如粉饰事实,等到最后一刻才让人脱离,要么叫员工分流到他们并不真正的想去的或公司并不真正需要的岗亭上,那就无法在职员管理上做到最好。
本章小结:怎样与脱离的人好好说再见 1.假如员工的体现不够好,实时告诉他们要么改正过来,要么去一家新公司。 2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3.不要给员工无法实现的答应,这只会让他们感觉自己被叛逆了。 4.积极地帮助去职员工找到新的好时机。

以上,盼望背面也写写我方才带队遭遇的窘况。


在经过几年职业生活,我总结出一个好像“对”的结论:有许多话在办公室里不应说。这一看法在订阅号、知乎都可以找到认同,“资深大V”具体教诲职场新人们种种职场潜规矩。

但!

直到几个月前,我看了一本叫《奈飞文化手册》的书,我彻底扬弃了这一看法。

奈飞文化准则3是这样写的: 绝对坦诚,才能得到真正高效的反馈。

同事之间坦诚的文化,绝对是高效公司信仰的文化准则,当一个公司同事之间开始相互推诿,背后捅刀的时间,就注定发展迟钝,极难革新。

接下来我来具体讲讲奈飞这一坦诚的文化准则。


| 这段内容摘选《奈飞文化手册》部分原文:

大部分人都以为无法把真想告诉部属或同事,由于以为他们不够智慧,明白不了;要么他们不够成熟,明白不了;又要么这样做不近人情。

问题出在那里呢?

出在大家都想与人为善。我们盼望相互之间可以或许友爱相处,这就意味着要让对方感觉精良。

许多话到嘴边,或在按下发送键之前犹豫,心想,天啊,他会怎么想我呢?这会触怒他吗?

但这种对让别人感觉精良的渴望,实在源于我们想让自己感觉精良,就像我们去做一件准确的事来让自己感觉精良一样。但这会导致别人的实际感觉更差,由于这种做法并没有解决原有问题,并且最终还会让人自食其果。

奈飞最重要的要求之一就是要员工公开讨论问题。不管对下层员工还是高层管理者,均是同样要求,我们盼望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。

奈飞文化的支柱之一是假如谁对某个员工故意见,对本!部分的某个同事或公司里其他同事的工作方法故意见,他们就应该和当事人开诚布公地沟通,最好是当面沟通。

奈飞不盼望有人在背后品评别人。由于我(奈飞文化手册作者麦考德)是人力资源部分负责人,以是管理者常常向我诉苦自己的部属或其他部分的员工,我总会问管理者:“你有跟他本人谈过吗?”

用这种透明的尺度来要求员工有诸多好处。此中一个好处就是它扼制了办公室政治要么背后使绊。我常常说我悔恨办公室政治,不但是由于它很肮脏,还由于它非常低效。

想想看,假如我要从背后捅或人一刀,我首先要弄到一把刀,然后把它藏起来,直到我和这个人独处时或趁别人不留意时再动手。我最好确定能干掉他,不然他会返回找我寻仇。

做这件事需要筹谋,并且风险巨大。比较起来,直接告诉这个人岂不是更轻易一些:“你做的事情快把我通疯了,以是请停止吧!”

更重要的是,开诚布公可以帮助员工发展,还能消除员工藏在内心的意见与分歧。


奈飞的坦诚文化是这样做得:

| 公开品评

有什么话开门见山的讲出来,禁止在背后议论别人,或在同事眼前诉苦其他同事,除非你诉苦的问题涉及伦理道德,好比性骚扰这类需要保密处置的问题。

| 学会给出受欢迎的品评

赐与反馈最重要的是要针对行为,而不是笼统的给一个人定性,好比“你不够用心”。反馈的内容必须是可操作的,反馈对象必须明白他们的行为需要做出哪些特定的改变。

像“你做的不错,但是还不够”,这样的评述实际上是毫偶然义的。一份相当有效的反馈是这样的:“你总是话太多了,别人都没有时机说出自己的想法。”提示对方要少说多听。

| 自上而下树立坦诚的模范

向导者可以或许坦诚错误,员工就能各抒己见。在业务问题上保持坦诚另有别的一点很重要,那就是坦诚必须是双向的。

作为向导者,你应该身先士卒,用举措而不是用语言来表明你盼望员工可以各抒己见,员工应该理解,永久不要像上级主管遮盖问题或信息。

| 为反馈提供多种机制

奈飞创建了一套系统,每年像公司全员发送一次“开始,停止和继续”反馈。

奈飞挑了一个日子作为年度反馈日,然后让每个人以“开始……停止……继续……”的情势像反馈对象发送考语。

一开始这个系统是匿名的。工程师一如既往地猛烈阻挡,于是工程师开始在自己提的意见下面署名,他们以为坦诚需要充足的透明。

| 坦诚成绩,更要坦诚问题

太多时间,高层管理者以为分享业务所碰到的麻烦会加剧员工的焦急感,但实在更让人焦急的是对信息一无所知。

无论怎样,你都不能像员工遮盖原形,遮盖原形或半真半假只会引来他们的藐视。

一旦他们知道了原形会怎么相?冷嘲热讽就像癌细胞,它轻易扩散、转移成怨言和不满,并导致阿谀逢迎和背后诽谤等不良风气。


++加餐 (关注微信订阅号“木瓜传授”,回答“奈飞”,得到原版《奈飞文化集》) 1、奈飞是谁

奈飞只用了21年,便超越近百年历史的迪士尼(NYSE: DIS)公司,成为环球第一媒体公司。在已往的数年来,奈飞也是增长最快的公司之一。

国内的用户大概对于奈飞(Netflix)不太认识,但大概都听过《纸牌屋》,2013年,奈飞凭借着首部自制剧《纸牌屋》大火,自此,奈飞便成为了市值超千亿美金的流媒体巨头。

但在1997年,奈飞建立之初,公司业务还仅仅是影碟DVD租赁,到了1998年,奈飞上线了线上影片租赁商店,同时开始了VIP会员包月服务,通过用户订阅模式,开始了线上影碟租赁服务。

近来大火的《流离地球》国外媒体播放权被奈飞(Netflix)买下, 奈飞将会把《流离地球》翻译成28种语言,在环球超越190个国度和地域播放。根据统计,《流离地球》北美票房已经冲破近五年来中国影戏在北美票房的最高记录

2、奈飞文化集PPT

2009年,时任奈飞CHO帕蒂·麦考德领导团队,对奈飞企业文化进行的抽象提炼,安闲网上公开了《奈飞文化集》PPT以来,下载总数超越1500万次,被誉为“硅谷最重要文件”,系统介绍奈飞文化准则,全面颠覆20世纪的管人理念。


| 获取原版《奈飞文化集ppt》

关注“ 木瓜传授 ”,在订阅号内回答“ 奈飞 ”,马上得到奈飞文化集英文原版 Netflix_culture,pdf

品读“下载超越1500万次,原汁原味”的奈飞文化。

在团队内创建一种开诚布公的文化,已经成为许多公司寻求的目的。但是,显而易见,让人做到绝对坦诚是一个非常困难的事。由于人们会担心,假如坦白讲出自己的见解,就会影响自己和团队其他成员的关系。

环球领先的流媒体公司奈飞(Netflix)使用了一个方法,用来在公司内部构建这种开放和坦诚的文化。奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德(Patty McCord)在她的!书《奈飞文化手册》中分享了这个方法。

这个方法是,在团队会议上,做一个叫“开始、停止和继续”的训练。这个训练要求每个人都要告诉一名同事,一件他/她应该开始做的事、一件他/她应该!停止的事、一件他/她应该继续保持的事。

在实际操作中,奈飞的这个训练会先从高管会议开始。这样可以起到让高管以身作则的作用。高管会议结束后,每一位向导者回到各自的部分,把方才完成的“开始、停止和继续”训练,以及他们分别说了什么内容告诉自己团队的成员。然后,在自己的团队会议中进行这项训练。

别的,奈飞还要求,每个向导者都要为自己的团队设定一个明白尺度:禁止在背后议论别人,或是在同事眼前诉苦其他同事。假如有需要诉苦的,那么,就在“开始、停止和继续”训练里把话当面说出来。

以上就是奈飞为了在团队中创建起坦诚文化,使用的“开始、停止和继续”训练法。

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